Rodzinna Konstytucja, czyli jak oddać stery młodszemu pokoleniu. Szykują się zmiany w suwalskiej firmie Malow

Jednym z kluczowych wyzwań, z jakimi muszą mierzyć się rodzinne biznesy, jest proces sukcesji. Wiele takich przedsiębiorstw funkcjonuje od ponad 30 lat, a ich założyciele stopniowo zbliżają się do wieku emerytalnego. Przykładem jest suwalska firma Malow, prowadzona przez Henryka Owsiejewa. Już 1 kwietnia obowiązki pana Henryka przejmie jego syn Adam. Ta „biznesowa” rodzina zdecydowała się podpisać Konstytucję Rodzinną.

- Sukcesja oznacza rozpoczęcie rozmów w rodzinie w celu zaplanowania tego, jak w przyszłości ma działać rodzinny biznes, kto i jakie role powinien w nim pełnić, ale przede wszystkim – jaką mamy wspólną, międzypokoleniową wizję rozwoju tego biznesu i jak chcemy – w ramach rodziny – poukładać sobie zasady współpracy. Często nie jest to oczywiste – tłumaczy Ewelina Grzelak, doradca firm rodzinnych PwC. – Nasze firmy rodzinne w Polsce są tak naprawdę ciągle w pierwszym pokoleniu, prowadzą je założyciele, często w pojedynkę, a teraz pojawia się szersze grono i trzeba nauczyć się podejmować decyzje i prowadzić biznes w tym szerszym gronie – dodaje.

Jednym z kluczowych wyzwań, charakterystycznych dla przedsiębiorstw rodzinnych, jest harmonizowanie celów związanych z bieżącym generowaniem zysków z długoterminowym budowaniem wartości firmy. Możemy zakładać, że dla każdego założyciela przedsiębiorstwa rodzinnego priorytetem jest ustanowienie mechanizmów, które sprzyjają utrzymaniu długowieczności przedsiębiorstwa. Dlatego istotnym wyzwaniem dla istnienia firmy rodzinnej jest przeprowadzenie sukcesji pokoleniowej w określonym momencie cyklu życia firmy. Bez względu na specyfikę prowadzonej działalności, każde przedsiębiorstwo rodzinne musi zmierzyć się z wyzwaniem skutecznego przekazania kierownictwa kolejnemu pokoleniu. Kluczową kwestią jest jednak solidne przygotowanie zarówno firmy, jak i rodziny oraz przyszłego sukcesora do tego procesu zmiany.

Specjaliści porównują sukcesję do budowy domu. Najpierw robiony jest projekt, w którym myślimy o funkcjach budynku, kto ma w nim zamieszkać i jak będziemy w nim funkcjonować. Stworzenie Konstytucji rodzinnej jest wstępnym etapem procesu podejmowania decyzji o sukcesji.

- Żeby napisać Konstytucję Rodzinną, trzeba sobie odpowiedzieć na wiele pytań – tłumaczy Jacek Pawłowski, radca prawny, doradca sukcesyjny. – Pytania te dzielimy na sześć obszarów. Pierwszy to przynależność, czyli tu odpowiadamy sobie na pytanie, kto w tej sukcesji ma uczestniczyć. Drugi obszar to wizja i wartości. To odpowiedź na pytanie, dlaczego my to robimy, czy prowadzimy firmę tylko po to, by mieć pieniądze i zaspokoić swoje potrzeby finansowe, czy też jest coś więcej, co nas łączy jako rodzinę i rodzinną firmę.

Kolejny obszar to model biznesowy, czyli poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jaka ma być ta rodzinna firma, na co stawiany jest nacisk?

– Dzisiaj jest trudno zaplanować cokolwiek na lata. Świat jest tak zmienny, że trudno powiedzieć, co będzie się opłacało za 10 lat – wskazuje Pawłowski. – Natomiast ważne jest, by ustalić zasady, jak będą podejmowane decyzje w naszej firmie. To podstawa.

Ład korporacyjny to kolejny z obszarów, który należy omówić decydując się na sukcesję. Przedsiębiorcy muszą odpowiedzieć na pytanie, kto będzie rządził w firmie, jakie decyzje podejmowane będą rodzinnie, a jakie jednoosobowo.

- Kolejnym obszarem jest ład rodzinny. To wybuchowa mieszanka rodziny i biznesu. Nie da się być tylko wspólnikiem, bo jest się także bratem, siostrą, dzieckiem, ojcem. Jeżeli się w procesie sukcesji o tym się nie pomyśli i nie zaplanuje, jak się mądrze kłócić, jak się kreatywnie kłócić i jak to robić, by dalej być rodziną, ale jednocześnie mieć możliwość wyrażania swojego odmiennego zdania na temat biznesu , to się po prostu nie uda. Bo napięć w biznesie rodzinnym jest sporo i jeśli się tego nie poukłada, można stracić nie tylko wspólnika, ale także członka rodziny - wyjaśnia specjalista.

Na końcu należy określić role w firmie, czyli kto, kiedy i kim w niej będzie.

Na wszystkie te pytania musiał odpowiedzieć Henryk Owsiejew i jego rodzina. Pan Henryk jest właścicielem firmy Malow, która jest europejskim pionierem w branży produkcji wysokiej jakości metalowych mebli. Właściciel firmy niedługo kończy 80 lat, dlatego – jak przyznał – przyszedł czas, by oddać stery młodszemu pokoleniu. Jego miejsce w firmie zajmie syn Adam.

- Główną motywacją, by spisać Konstytucję Rodzinną, było to, że zbliża się 29 marca. Tego dnia kończę 80 lat – wyjaśnia szef firmy Malow. – Zdałem sobie sprawę, że jeśli chcemy dalej rozwijać firmę, musimy wzmocnić siły napędowe. Zastanawialiśmy się, w jaki sposób do tego podejść.

Syn pana Henryka, Adam Owsiejew, dodaje, że motywacją do stworzenia konstytucji była odpowiedzialność za rodzinę i przede wszystkim za pracowników.

– Konstytucja to też bezpieczeństwo – mówi. – Mając świadomość, że mamy spisany plan na przyszłość, jesteśmy spokojniejsi, bo wiemy, jak to będzie wyglądało za tych parę lat. To daje nam wewnętrzny spokój, dlatego warto było podejść do tego procesu - dodaje Adam Owsiejew.

Specjaliści wskazują, że główną korzyścią takiego dokumentu jest poruszenie kluczowych tematów dotyczących rodzinnych biznesów.

- Zdawane są bardzo trudne pytania i trzeba się nad nimi wspólnie zastanowić i na nie odpowiedzieć - wskazuje Grzelak.

Rodzina Owsiejew postanowiła poprosić o pomoc doradców, którzy zajmują się sukcesją i firmami rodzinnymi. Przepracowanie wszystkich tematów i spisanie Konstytucji Rodzinnej zajęło w sumie dwa lata.

- Decyzja o spisaniu Konstytucji w naszym przypadku była naturalną koleją rzeczy – podkreśla Henryk Owsiejew. – Do tej pory ja jednoosobowo podejmowałem wszystkie decyzje, a dzieci to przyjmowały to jako rzecz oczywistą. Ale w momencie, kiedy muszę przestać tak działać, okazało się, że są cztery różne sposoby patrzenia na firmę. Znalezienie konsensusu było największym problemem - przyznaje senior rodu.

Rodzina postanowiła, że to Adam Owsiejew będzie zarządzał firmą Malow. Syn pana Henryka pracuje w niej od 20 lat.

- Dialog jest najważniejszy – zauważa przyszły zarządca. – Mój brat, moja siostra i ja to różne światy. Każdy z nas jest inny, każdy ma inny sposób patrzenia na świat, ale sztuka rozmowy, sztuka kompromisu i tolerancja na poglądy drugiej osoby są dla nas ważne. Czasami trzeba swoje ego schować do kieszeni - wskazuje.

- Adam powiedział mi jasno: „ja drugim tobą nie będę”. I bardzo dobrze, tak trzeba - dodaje z uśmiechem pan Henryk.

Rodzina właściciela suwalskiej firmy Malow jest pierwszą w województwie podlaskim, która zdecydowała się na napisanie Konstytucji rodzinnej.

– Wszystkim rodzinom zależy, żeby biznesy rodzinne trwały przez pokolenia – wskazuje Ewelina Grzelak, doradca firm rodzinnych PwC. – W Polsce jesteśmy na dość wczesnym etapie rozwoju naszej gospodarki rynkowej i zazwyczaj jesteśmy dopiero w pierwszym, w niektórych firmach w drugim pokoleniu i nie mamy jeszcze takich tradycji sukcesyjnych. W Europie Zachodniej sukcesja jest traktowana jak taka sztafeta pokoleń - ja przejmuję firmę, dbam o jej rozwój i przekazuję ją następnemu pokoleniu. My w naszym kraju dopiero się tego uczymy. Warto myśleć o sukcesji po to, by polskie biznesy rozwijały się na długie pokolenia, żebyśmy mieli polskie wielopokoleniowe firmy rodzinne, ale też po to, by biznes rodzinny nie był powodem do konfliktów w rodzinie. A to się zdarza, jeśli nie ma rozstrzygniętych różnych kluczowych dla firmy tematów i jeżeli nie mamy rozdzielonych tych światów: firmowego i rodzinnego. Z jednej strony jesteśmy rodzeństwem czy też dzieckiem i rodzicem, a z drugiej – jesteśmy ludźmi współpracującymi w biznesie rodzinnym. To naturalne, że te dwa światy się przenikają i łatwo konflikty z jednego świata przenieść do drugiego.

Rozmowy o sukcesji – jak zauważa Henryk Owsiejew – powinny rozpocząć się od przeświadczenia w rodzinie, że czas na zmiany.

- Jeżeli jest takie przeświadczenie, trzeba wykorzystać te narzędzia, które są dostępne. Konstytucja daje możliwość przerobienia tematu sukcesji. Każda rodzina jest inna. To jest trudna sprawa, ale z tym trzeba się zmierzyć - podkreśla.

Jak zastrzega Ewelina Grzelak, Konstytucja rodzinna nie ma mocy prawnej.

– Jest zobowiązaniem moralnym – wskazuje. – Jeżeli rodzina dyskutuje ze sobą na temat przyszłości biznesu rodzinnego i roli rodziny w tym biznesie, to bardzo często ma to większą wagę niż postanowienia prawne. Oczywiście najlepiej zabezpieczyć się na dwa sposoby. Z jednej strony ustalić wszystko z rodziną, a z drugiej wdrożyć to w życie w postaci postanowień prawnych. Takimi narzędziami są np. dziedziczenie w drodze testamentowej czy też różnego rodzaju regulacje w umowie spółki czy wspólników – mogą to być darowizny, użytkowanie udziałów czy fundacja rodzinna.

Henryk i Adam Owsiejew podkreślają, że ważne jest to, by w ogóle zacząć rozmowy na temat przyszłości firmy, bo w ten sposób łatwiej rozwinąć skrzydła młodszego pokolenia.

- Przygotowując sukcesję stworzyliśmy strategię firmy na najbliższe pięć lat- podsumowuje właściciel firmy Malow. – I ona wyznacza drogę, jaka rodzina i pracownicy mają podążać. Wszyscy członkowie naszej rodziny – moje dzieci i wnukowie, a mam ich siedmioro – są związani z firmą. Ale jak zaczęliśmy rozmawiać o szczegółach funkcjonowania firmy, to pojawiły się problemy. Dlatego dobrze jest przygotować się do sukcesji, wcześniej poznać jej wszystkie elementy i po prostu przedyskutować to z rodziną.